Building a Payroll dashboard without using Excel
The principle: explain the variation in the payroll by analyzing the events and decisions that have an impact on it, according to their nature and date of occurrence.
Adapt1Solution Editeur
Build a transition table adapted to your company’s context
How to explain the transition from the payroll of year N to that of year N + 1? Or between the budget and the actual? You need to design a management chart, adapted to the context… and to the means! The objective is to have a tool for communication between departments.
The principle is to reconstruct the transition from one payroll to another (N – 1/N; budget/actual…) by highlighting the different effects (the factors that cause variances) and by identifying the levers for action on each line.
Before presenting a case of budget construction using this model, a few basic definitions of the main “effects” that explain the differences between two payrolls.
The identification of these effects is a management choice for the company and must be discussed among the stakeholders: do we want a fine segmentation, or do we choose to aggregate them.
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The main effects related to the payroll – Definitions |
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Consider a gap analysis between Year 2 payroll (A2) and Year 1 payroll (A1). Assumption: 12-month year and December A1 stable |
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| Effet niveau | Variation de date à date En % : Effet niveau A2 = ((Décembre A2/Décembre A1) – 1) x 100 En valeur : Décembre A2 – Décembre A1 |
| Effet report A1/A2 | Impact sur l’année suivante (A2), des décisions et évènements réalisés dans l’année 1 En % : Effet report A1 sur A2 = (((12 x Décembre A1)/(Masse Sal. A1)) – 1) x 100 En valeur : (12 x Décembre A1) – (Masse Sal. A1) |
| Effet masse A2 | Impact des décisions et évènements réalisés dans l’année 2 En % : Effet Masse A2 = (((Masse Salariale A2)/(12 x Décembre A1)) – 1) x 100 En valeur : (Masse Salariale A2) – (12 x Décembre A1) |
| Effets liés aux rémunérations | Impact sur effectif constant Important : calculer cet effet lors des NAO, même en dehors de la période budgétaire ! |
| En fonction de la structure des rémunérations, des accords d’entreprise et des métiers, ces effets peuvent intégrer les éléments suivants, à détailler plus ou moins finement : – Augmentations générales – Augmentations individuelles – Mesures générales (SMIC, valeur du point…) – Politiques indemnitaires – Primes et bonus (performance) – Mesures individuelles (promotions, GVT…) | |
| Effet de noria | Différentiel de masse salariale généré par les écarts de rémunération entre les entrants et les sortants sur un même poste. Cela a pour conséquence en général une baisse de masse salariale, mais pas toujours s’il y a pénurie de candidats sur le marché de l’emploi pour le métier concerné. C’est l’impact du turnover. |
| Effet de structure (Structure des emplois) | Traduit l’augmentation du niveau moyen de qualification : différentiel de masse salariale lié au fait que les salariés peuvent changer de catégorie professionnelle (de non-cadre à cadre par exemple) et bénéficier d’une augmentation. Peut aussi traduire l’embauche de salariés plus qualifiés que la moyenne de l’entreprise (et/ou la suppression de postes moins qualifiés). |
| Effet GVT = Glissement Vieillesse Technicité | Évolution de la masse salariale liée : – Aux promotions individuelles. – À la progression de l’ancienneté moyenne (ou à sa diminution). – Aux changements de qualifications et catégories professionnelles. Inclut les effets d’augmentation individuelle, de noria, de structure. |
| Effet d’effectif | Variation de masse salariale générée par la variation des effectifs : – Impact des arrivées. – Impact des départs. |
| Effet « variable » lié à l’activité | L’activité peut être saisonnière ou sujette à des fluctuations nécessitant d’arbitrer entre différentes ressources : – Heures supplémentaires. – CDD. – Intérimaires (dans la mesure où on choisit de les intégrer au modèle). – Changement des cycles de travail. – Impact des temps partiels. … |
| Effet « charges sociales » | Traduit l’impact sur les coûts des variations de taux de charges sociales, et des différentes mesures gouvernementales (CICE…). |
| en compte d’un taux moyen par catégories de personnel facilite la mise en œuvre des calculs. | |
| Impacts comptables (écarts sur provisions) | – Provisions sur congés payés. – Autres provisions. Ces éléments sont du ressort des services comptable et financier. Les difficultés d’évaluation des provisions sont parfois source d’écarts importants, entre les éléments provisionnés, et les éléments réels. Il est important de bien fiabiliser et harmoniser les méthodes de calcul, de tracer la réalisation des prévisions, pour limiter ces distorsions perturbantes dans les analyses de gestion. |
| Les effets niveau, masse, report, peuvent se calculer sur chacun des facteurs de variation (augmentations générales et individuelles, structure, noria, effectifs…). Ils permettent de voir l’impact de la date à laquelle surviennent les modifications : une augmentation réalisée tardivement réduira l’effet masse pour un effet niveau équivalent. Chacun des effets se calcule indépendamment des autres facteurs de variation (masses salariales successives). La combinaison des effets les uns avec les autres permettra de reconstituer l’écart total sur la masse salariale. |
Pour que cette maquette soit utile et efficace, quelques points de vigilance :
– Ni trop simpliste, ni trop complexe.
– Le modèle est une co-construction associant ressources humaines, finance, et directions opérationnelles. Il doit être lisible par tous, et inciter au dialogue de gestion, faciliter les arbitrages et les prises de décision.
– Il est important de bien définir les responsabilités à chaque niveau. Certaines informations sont du ressort des RH (les niveaux de salaires par exemple), d’autres sont maîtrisées par la finance (les provisions), d’autres viennent des opérationnels (les écarts liés aux variations d’activité).
La difficulté de l’exercice est donc avant tout liée à l’organisation, à la répartition des rôles et responsabilités. Chacun a besoin des informations des autres acteurs, et c’est la fluidité de validation et de circulation de l’information qui va conditionner le succès du modèle, au-delà des techniques de calcul, qui pourront à terme être complètement automatisées.
