Etude: Comment gagner en Agilité Organisationnelle

Il ne fait aucun doute que les sociétés dans le domaine des services financiers veulent toujours prospérer à l’ère numérique. La pandémie mondiale a mis en évidence la nécessité de pouvoir apporter des changements à l’entreprise à tout moment. Ce n’est pas le manque de volonté qui empêche les entreprises de services financiers d’atteindre une certaine souplesse organisationnelle. Le problème réside dans la prédominance des technologies anciennes et de la culture bureaucratique. L’avenir appartient aux entreprises de services financiers qui intègrent l’agilité dans les rouages de la gestion de l’entreprise, du processus de planification à la structure décisionnelle et plus encore.

C’est l’une des conclusions du secteur des services financiers dans notre enquête mondiale auprès de 998 cadres, “Mesure de l’agilité organisationnelle : La clé de la croissance numérique”. La majorité d’entre eux reconnaissent que la stimulation de la croissance numérique est essentielle à leur succès à long terme. Et, ce qui est peut-être plus révélateur, nous avons constaté qu’il existe une relation étroite entre la croissance des revenus numériques et l’agilité organisationnelle.

Nous avons identifié cinq comportements clés qui sont essentiels à l’agilité organisationnelle, puis nous avons regroupé les répondants à l’enquête en fonction de leur niveau d’adoption de ces comportements. Les “leaders” (15 % des répondants) ont atteint un niveau de performance élevé dans les cinq comportements, tandis que les “aspirants” (30 % des répondants) ont atteint un niveau de performance élevé dans quatre d’entre eux, et les “retardataires” (55 %) ont atteint trois de ces comportements ou moins.

Voici les cinq comportements nécessaires à l’agilité organisationnelle :

1. La planification continue. Ils planifient de manière continue et en temps réel, ce qui leur donne la vitesse, l’agilité et le dynamisme dont ils ont besoin pour innover avec succès.
2. Fluidité des structures et des processus. Les organisations de premier plan mettent en place des structures et des processus organisationnels fluides. Près de la moitié d’entre elles affirment être capables de réaffecter rapidement les personnes là où leurs compétences sont nécessaires.
3. Construire la main-d’œuvre de demain. Les dirigeants sont beaucoup plus susceptibles que les retardataires d’avoir des plans pour améliorer les compétences de la majorité de leur personnel et de mettre en place des initiatives spécifiques pour accroître l’engagement des employés.
4. Une prise de décision éclairée et habilitée. Dans 80 % des entreprises leaders, tous les employés ont accès à des données pertinentes et opportunes et sont habilités à prendre des décisions appropriées.
5. Mesure et orientation. Les dirigeants ont fait des progrès significatifs dans le développement d’outils et de mesures pour mesurer la performance des innovations numériques. Cela leur donne une mentalité de “raté rapide” : 94 % d’entre eux disent être capables de se détourner rapidement des projets qui n’aboutissent pas.

Notre enquête a également permis d’obtenir une ventilation des comportements d’agilité organisationnelle dans les différents secteurs d’activité. Dans les services financiers (voir l’infographie ci-dessous), le pourcentage de dirigeants, d’aspirants et de retardataires est similaire à la répartition de l’enquête globale : 14 % ont été identifiés comme des “leaders”, 28 % comme des “aspirants” et 58 % comme des “traînards”(ici Laggards).

Parmi les autres conclusions importantes sur la manière dont les dirigeants des services financiers encouragent l’agilité dans leurs organisations, citons

• Plus de revenus provenant des flux numériques. Plus de la moitié des entreprises de services financiers prévoient que plus de 50 % de leurs revenus seront numériques dans trois ans. L’étude ayant été réalisée fin 2019, nous pensons que ce chiffre est encore plus élevé aujourd’hui car la pandémie mondiale va accélérer la concentration sur les revenus numériques.

• La stratégie numérique est en constante évolution. Soixante et onze pour cent des répondants affirment que leur approche pour établir une stratégie de croissance par l’innovation numérique est en constante évolution.
• Un degré élevé de réactivité. Soixante-trois pour cent déclarent que leur organisation peut rapidement réaffecter des personnes dans des domaines où leurs compétences sont nécessaires pour tirer parti des nouvelles opportunités lorsqu’elles se présentent.
• Développement de carrière grâce à l’amélioration des compétences. Soixante-quinze pour cent des dirigeants de services financiers conviennent que les employés sont encouragés à se développer en acquérant de nouvelles compétences plutôt qu’en étant promus.
• Accès aux outils numériques. Soixante-dix pour cent déclarent que leur entreprise dispose des outils nécessaires pour mesurer les performances des nouveaux produits et lignes de services numériques.

Les entreprises de services financiers citent les technologies héritées et la culture bureaucratique comme principaux obstacles à l’agilité organisationnelle.

Obstacles à l’obtention de l’agilité organisationnelle

Ces résultats montrent que les services financiers adoptent les comportements nécessaires pour atteindre l’agilité organisationnelle. Cependant, nos recherches ont également montré que les entreprises reconnaissent qu’elles sont confrontées à certains traits de caractère essentiels qui peuvent être problématiques.

Par exemple, les entreprises ont besoin d’une planification dynamique afin de pouvoir réagir rapidement aux changements des conditions du marché et aux menaces potentielles pour l’entreprise. Mais certaines entreprises de services financiers ont du mal à y parvenir en raison de la rigidité des technologies existantes (qui correspond à ce que nous avons constaté dans d’autres études), de la culture organisationnelle bureaucratique et du manque de compétences pertinentes des employés.

Les structures et les processus agiles sont des aspects clés de l’agilité organisationnelle. Pourtant, les entreprises de services financiers citent à nouveau les technologies patrimoniales et la culture bureaucratique comme principaux obstacles à cet objectif. Le manque de données et d’informations commerciales pertinentes a également été cité comme un obstacle.

Un autre obstacle à la souplesse organisationnelle est le manque d’indicateurs clés de performance (KPI) qui reflètent l’ère numérique, comme l’ont indiqué 56 % des entreprises de services financiers dans notre étude.

L’accès aux données, moteur de la croissance numérique

La transparence des données dans l’ensemble de l’organisation est le changement le plus important que les entreprises de services financiers peuvent apporter pour atteindre l’agilité organisationnelle. Les entreprises de services financiers ayant participé à notre recherche admettent que les données, bien qu’accessibles dans une certaine mesure, sont souvent cloisonnées au sein des équipes fonctionnelles ou dépassées. Cela correspond à la moyenne générale de notre enquête.

Mais les dirigeants des services financiers reconnaissent également que les données sont la clé pour débloquer la croissance numérique : Les deux tiers des entreprises de services financiers indiquent que la libre circulation des informations et des données, ainsi que les processus normalisés, sont les deux principaux facteurs de délégation de la prise de décision – et deux sur cinq déclarent avoir un accès complet aux données dans toute leur organisation.

En résumé : Les services financiers doivent intégrer l’agilité dans les rouages de leur activité. Ce n’est qu’à cette condition qu’un plus grand nombre d’entreprises de services financiers acquerront l’agilité organisationnelle dont elles ont besoin pour réussir.

Obtenez un aperçu de “L’agilité organisationnelle à l’échelle” : The Key to Driving Digital Growth” ou téléchargez le rapport complet.