Définition : Comment bien piloter la masse salariale ?

Le calcul de la masse salariale annuelle peut être plus compliqué que prévu.

Mais avant de construire le système de pilotage de la masse salariale, il est nécessaire de bien définir le périmètre et le niveau de détail de ce qu’on veut analyser et piloter. Il faut réconcilier plusieurs visions et plusieurs objectifs. En effet, la masse salariale est souvent source d’incompréhension, voire de tensions, entre les équipes ressources humaines et les équipes finances.

Les équipes s’épuisent souvent dans leur recherche d’exhaustivité, sans s’être posé la question : qu’est-ce qui est attendu du pilotage de la masse salariale ?

Avant de chercher à effectuer les calculs les plus détaillés possible, il faut s’interroger sur les objectifs du pilotage !!! S’agissant des différents éléments de coûts et de décomposition de la structure un découpage trop grossier handicapera l’analyse et la prise de décision, mais un découpage trop fin fera perdre en lisibilité : l’essentiel sera alors noyé dans l’accessoire

• Exemple 1 : une entreprise industrielle qui a fréquemment recours aux heures supplémentaires et à du personnel intérimaire, mettra en évidence ces deux variables.
• Exemple 2 : une entreprise dont les accords comprennent de très nombreuses primes regroupera celles-ci en 2 ou 3 grandes catégories qui ont du sens (primes liées à des contraintes de travail, primes de performance…).
• Exemple 3 : une entreprise dont une partie du personnel a des bonus importants, pourra choisir de les présenter avec un niveau d’analyse relativement fin.
• Exemple 4 : une entreprise qui a de nombreux expatriés/impatriés, pourra souhaiter mettre en évidence le coût de la mobilité internationale.

La paie doit respecter le cadre juridique social avec précision et exactitude : gestion des temps et des effectifs, droit social, charges sociales, accords d’entreprise… Autant d’éléments qui ne supportent pas l’approximation et nécessitent des processus fiabilisés et des outils performants. Finalement, les informations issues de la paie représentent plusieurs dizaines de lignes par mois et par salarié. La complexité dépend de la structure des rémunérations dans le contexte de l’entreprise (primes et avantages divers).

La comptabilité quant à elle doit au-delà de la paie, intégrer des charges calculées et des provisions : indemnités de congés payés et leur décalage dans le temps, indemnités de départ à venir… Elle intègre également les flux liés aux indemnités journalières de Sécurité sociale (IJSS). Elle lisse parfois certaines charges qui sont décaissées de manière concentrée dans le temps : par exemple le 13e mois, ou certaines primes annuelles.

Enfin, elle enregistre en frais de personnel les charges qui sont au-delà de l’écosystème « paie » : personnel extérieur, charges de formation, et même charges de fonctionnement des ressources humaines (SIRH par exemple)…

Au-delà de ces différences de contenu, il peut également y avoir des incohérences d’imputation, de codification, ou de paramétrage, entre les systèmes d’information paie et les systèmes d’information comptable. Ceci est particulièrement fréquent dans les groupes construits par croissance externe qui voient cohabiter des outils, méthodes et pratiques différentes. Les imputations comptables intègrent à la fois les classifications de la comptabilité générale (les comptes de charges, tout particulièrement la classe 64), et les codifications analytiques qui permettront de suivre les comptes de gestion dans le cadre budgétaire.

Entre la paie, la masse salariale comptable et les frais de personnel, il y a donc des écarts, qu’il faut être capable de justifier et de tracer.

Piloter de manière performante la masse salariale, ce n’est pas assurer systématiquement sa baisse mais garantir que la masse salariale est en adéquation avec la stratégie de l’entreprise et la création de valeur attendue.