Contrôle de gestion : sortir de « l’effet cisaille » avec le bon outil

Les directions financières, dans leur activité de contrôle de gestion, sont parfois au cœur d’un grand écart.

D’un côté, elles doivent produire des rapports, des tableaux, des indicateurs de performance, qui nécessitent un grand nombre d’informations. Cette compilation se fait, au mieux, avec l’aide d’un outil de Business intelligence, qui est restreint à l’analyse du passé, au pire, et plus fréquemment, par un travail manuel dans des tableurs.

Un grand nombre de contrôleurs de gestion est affecté à des domaines précis et consacrent l’essentiel de leur temps au traitement des données, à la prévision dans des tableurs, à la mise en forme, au détriment de l’analyse. C’est un problème bien connu.

De l’autre, il y a une extension régulière des demandes, que ce soit le périmètre des analyses, les rapports à produire ou les simulations à effectuer. Ce n’est pas un secret : le besoin de contrôle (dans le sens de « maîtrise ») et de simulation est de plus en plus fort à tous les niveaux d’organisation. L’environnement instable est une des raisons, mais aussi (paradoxalement) la qualité et l’utilité de ce que délivre le contrôle de gestion.

Pour répondre à cet « effet cisaille », on est tenté de continuer à « faire pareil » mais avec plus de bras. On va donc trouver des jeunes diplômés, des stagiaires ou des ressources extérieures pour déléguer les tâches les moins complexes. L’inconvénient de cette solution, hormis le coût, est son caractère éphémère. On ne peut durablement fidéliser des compétences en leur confiant des tâches à faible valeur ajoutée. Elles trouveront rapidement ailleurs un poste plus à la mesure de leur talent ou de leurs ambitions.

Toutes les fonctions de l’entreprise ont leur solution logicielle qui permet l’optimisation. Le CRM pour la prospection et ventes, L’ERP notamment pour la compta ou la logistique, etc. Une solution EPM (ou FP&A) est spécialement créée pour le contrôle de gestion. Elle permet la collecte de données automatique, le reporting, la visualisation de données et, surtout, les prévisions dans des modèles sur-mesure. Ce faisant, on rationnalise, on élimine les tâches répétitives, on sécurise et on développe l’aspect collaboratif. On peut ainsi étendre le périmètre et la réactivité du contrôle de gestion.

Cependant, le choix d’une telle solution ne peut se baser uniquement sur les bénéfices escomptés. Ni sur une liste de fonctionnalités qui nous semblent incontournables. Ni encore sur une démonstration ou sur une maquette, qui peuvent séduire mais ne révèlent pas entièrement la réalité quotidienne de son utilisation. Comment se faire une idée plus concrète d’une solution dans ce cas ?

Contrairement aux autres solutions, un EPM doit être hautement personnalisable et doit faire preuve de sa flexibilité, car le contrôle de gestion est le domaine où l’adaptation doit être la plus rapide et la plus simple. C’est cette raison qui a favorisé Excel pendant longtemps.

Il convient donc d’évaluer les coûts réels de l’utilisation de la solution et d’éviter que la charge ne se déplace vers l’informatique (ce qui fera perdre en réactivité) ou que le temps de maintenance n’en réduise le bénéfice. Cela concerne non seulement l’administration quotidienne mais aussi et surtout la facilité pour ajouter des modèles, charger des données, créer de nouveaux indicateurs ou modifier des formules de calcul.

Des questions en ce sens sont essentielles : La direction financière sera-t-elle autonome pour réaliser l’essentiel de l’administration et des évolutions ? Faut-il recruter un expert pour créer de nouveaux Dashboards ou un nouveau rapport ? Faut-il éviter de déployer la solution ou gérer l’espace de données avec parcimonie pour éviter de nouveaux coûts ? Faut-il faire appel à l’informatique interne pour charger des fichiers ?

Pour choisir la solution qui réponde à cette exigence, l’un des moyens de plus en plus utilisés est de demander aux éditeurs de logiciel et leurs partenaires de procéder à des tâches simples « in vivo » lors d’une démonstration et à produire une nouvelle modélisation dans un temps limité, sans que le scénario soit connu à l’avance. Ainsi, son évaluation ne peut dépendre de faux-semblants ou du talent du démonstrateur.

En choisissant l’outil le plus complet, mais aussi le plus flexible, la direction financière a la garantie de pouvoir sortir de cet « effet cisaille » sans produire de nouvelles rigidités.