Agilité organisationnelle : La puissance de la planification continue
Nos recherches récentes (chez Workday) montrent que seul un petit groupe d’élites très performants a adopté un processus de planification active.
adminA1S
Les entreprises qui s’accrochent aux anciennes méthodes de planification sont sur le point d’être laissées pour compte. Les paysages géopolitiques et économiques évoluent à la vitesse d’un cycle d’information de 24 heures, et les organisations qui ne parviennent pas à suivre sont confrontées à un avenir difficile.
Les processus de planification dépassés, définis par de longs cycles de planification, des efforts cloisonnés et trop peu de temps pour les analyses stratégiques, ne sont plus adaptés à ce monde dynamique. Pour prospérer, les entreprises doivent réagir aux changements en temps réel.
Collaboratif, complet et continu
Notre récente recherche, “Agilité organisationnelle à l’échelle : The Key to Driving Digital Growth”, constate que seul un petit groupe d’élites très performants est capable de le faire. L’enquête mondiale menée auprès de 998 cadres supérieurs et dirigeants d’entreprises révèle que très peu d’organisations ont adopté un processus de planification active, c’est-à-dire une planification collaborative, complète et continue.
“Traditionnellement, les organisations ont établi leurs budgets, leurs plans et leurs prévisions selon des critères fonctionnels. Mais les processus opérationnels ne respectent plus les frontières fonctionnelles”.
Tom Bogan, PDG d’Adaptive Planning, une entreprise de Workday
Les obstacles à la planification active
“Une approche continue de la planification d’entreprise présente de nombreux avantages”, explique M. Bogan. “Les plans doivent être cohérents pour que les ressources soient allouées efficacement et pour éviter que les objectifs de performance dans un domaine n’aient des conséquences imprévues dans un autre.
“Une planification continue reconnaît l’importance de ces interrelations”, ajoute-t-il. “Et les technologies habilitantes qui permettent à différents domaines fonctionnels – et souvent interdépendants – de collaborer au cours du cycle de planification”.
Mais la majorité des organisations ont encore un long chemin à parcourir pour développer les capacités dont elles ont besoin pour répondre aux changements du marché en temps réel, à l’échelle.
Selon nos recherches, les trois principaux obstacles à une planification plus complète et en temps réel sont les technologies traditionnelles rigides (28 %), le manque de compétences pertinentes des employés (26 %) et une culture bureaucratique (25 %).
Tout comme la planification continue constitue le fondement de l’agilité organisationnelle à l’échelle, une approche claire de la stratégie et de l’exécution est ce qui permettra à la planification continue de réussir.
Moins d’une personne sur cinq (18 %) déclare que son approche de la stratégie et de l’exécution lui permet de réagir avec souplesse et rapidité aux changements du marché. La majorité restante qui n’est pas en mesure de réagir de cette manière est en danger dans le paysage économique et géopolitique volatil d’aujourd’hui.
Sur une note plus positive, ceux qui ont fait des progrès significatifs dans la mise en œuvre d’une stratégie technologique pour soutenir leur passage à la planification continue sont cinq fois plus susceptibles que ceux qui n’ont fait aucun progrès de dire que leur organisation réagit avec agilité et rapidité aux changements du marché (22 % et 4 % respectivement).
Les étapes de la planification active
- Accélérer les cycles de planification pour surmonter les contraintes informatiques héritées. Utiliser les bons outils et les bonnes technologies pour rassembler les données de transaction et de reporting en temps réel afin d’en assurer la supervision à l’échelle de l’organisation
- Exploiter les compétences dont elles ont besoin pour réagir avec agilité. Acquérir les compétences qui les aident à surmonter la planification en silo et à prévenir les désalignements internes.
- Mettre fin à la culture bureaucratique et donner du pouvoir aux employés. Donner aux personnes les plus proches du point d’action les moyens de s’assurer que la planification se fait au bon niveau de l’organisation et que les plans sont à jour.
Ensemble, ces trois capacités forment la base d’une approche active de la planification qui est globale, collaborative et continue.
